您還不知道的最佳衝突解決策略

作為團隊主管，您希望建立一個開放且包容的環境，讓每個人都能自在地在工作中充分展現自我。 您可以採取許多策略來營造這種工作空間文化，例如鼓勵團隊協作和安排團隊凝聚活動，但當兩位團隊成員之間發生衝突時，該怎麼辦？ 

解決工作中的衝突可能會讓人不知所措，特別是如果您以前沒有處理過這種情況。 但直接解決衝突通常是讓團隊成員感受到支持和被聆聽的最佳方式。 

有時候，您可能會覺得衝突與您無關，您可能會希望讓團隊成員自行解決。 但忽視衝突可能會導致衝突惡化，並可能導致有害的工作環境。 相反，衝突解決策略可以幫助您調整不同的觀點，並將具有挑戰性的人際衝突轉化為雙贏局面。 

如果您不熟悉如何管理工作空間中的衝突，沒關係。 我們可以提供協助。 在本文中，我們將透過應用程式的有意識領導模式，協助您發展解決衝突的技能。 這樣一來，當衝突確實發生時，您就能自信地掌握正確的工具來支持您的團隊。 

什麼是衝突解決？ 

簡而言之，衝突解決是解決工作空間衝突的過程，旨在營造開放、誠實和包容的工作空間。 如果一位或多位團隊成員之間發生衝突，工作空間衝突解決策略可以幫助您讓每位團隊成員感受到被傾聽和支持。 藉助這些策略，您可以學會以適合雙方的方式處理衝突。 

學習如何解決衝突是良好領導的關鍵一環。 但這並不代表這是一項容易學習的技能。 培養您的衝突解決技能需要練習。 首先，要擁抱自己的角色並堅定自信，以防止分歧或誤解演變成更大的問題。 然後，學會在衝突出現時加以處理，以建立開放且誠誠的工作空間文化。 

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衝突與分歧之間的差異

當我們說衝突時，我們指的不是分歧。 事實上，分歧是良好團隊合作和健康團隊協作的關鍵組成部分。 團隊協作的關鍵部分是鼓勵團隊彼此坦誠相待。 當您的團隊成員有分歧時，這意味著他們樂於分享自己的意見並互相挑戰，以便共同創造最佳解決方案，因此，少量的分歧可能是一件好事。 

什麼時候會成為問題？ 當一個或多個團隊成員感到焦慮，無法在工作中完全展現自我時，分歧就會變成衝突。 這可能意味著分歧變得個人化，或者分歧揭示了團隊中更大的問題。 在這些情況下，您可以使用衝突解決策略來更好地瞭解衝突的原因，並與團隊共同制定解決方案。 

衝突與脫節之間的差異

無論他們是否意識到，您的團隊成員都在不斷協作。 由於他們經常協作，團隊成員之間形成了自然的連結，這體現在他們合作、開放溝通和解決問題的能力上。 

兩位團隊成員之間的人際衝突可能會切斷這種連結。 兩個人或多人之間會出現一些問題，而無法清楚地溝通。 造成分歧的原因是衝突，但真正的問題是斷開連結。 脫節意味著您無法進行協作和清楚溝通。 為了解決脫節，您必須解決衝突。

發展您的衝突解決技能...

...是一個持續的過程。 在閱讀本文或參加研討會後，您可能不會成為解決衝突的專家，這沒關係。 與所有的人際關係技能一樣，解決衝突的技能需要時間來建立和發展。 培養這些技能是一個主動的過程。 透過學習衝突解決方法，您就能為未來的成功做好準備，因此當衝突發生時，您就知道如何處理。

在衝突解決過程中，請務必記住每個人都在盡其所能。 請務必以開放的心態處理情況，並鼓勵您的團隊也這麼做。 提出好的問題並傾聽以理解，有助於您對情境展現同理心，找出相關各方的共同點，並找到問題的解決方案。

這也意味著，如有必要，您不應該害怕依靠您的經理或人力資源部 (HR) 部門。 可能會發生您無法獨自處理的衝突，有時候最好的做法就是尋求幫助。 請記住，在衝突解決過程中最重要的事情是幫助您的團隊成員取得成功，無論情況如何。 

7 個需要練習的衝突解決技能

無論您要處理的是何種類型的衝突 (或衝突解決流程)，都有一些衝突解決技能是您應該學習的，並鼓勵您的團隊學習。 透過有意識地將這些做法帶入任何衝突對話，您就能更輕鬆地協同創造可能的解決方案。  

1. 使用「我」語句

「我」語句是以「我」而非「你」開頭的感受句子。 透過以「我」開頭的句子，您將陳述的重點放在自己的經驗上，而不是將想法投射到他人身上。 

例如，假設您的團隊進行了一次腦力激盪會議，而您提出了一個沒有被納入腦力激盪文件的想法。 與其說「你在會議中沒有認可我的想法」，不如說「當我的想法沒有被加入到腦腦力激盪文件時，我感到很受傷。」 在第二句話中，您是在解釋這種情況如何影響您，而不是投射他人的行為。

2. 瞭解意圖和影響之間的差異

瞭解意圖和影響之間的差異，有助於團隊成員透過他人的眼睛看待自己的行為。 意圖是指當事人做或說某事時的意思。 另一方面，影響是接收端的人所感受到的。 在衝突解決過程中，瞭解意圖和影響都很重要。 

例如，想像一下，一位隊友重新組織了您的專案計劃。 其意圖可能是讓專案計劃更有條理，但影響可能是您因對方未經您的許可而這樣做而感到受傷。 最終，影響力更重要 (因為您是受到傷害的人)，但瞭解原始意圖可以讓您深入解析隊友的觀點，並改善未來的溝通。

3. 專注於事實而非故事

區分事實與故事是一種有意識的領導技巧。 「事實」是指實際發生的事情，是攝影機可以拍到的事情。 另一方面，「故事」是您對事實的個人詮釋。

例如，假設您和您的隊友就任務的交付日期達成了一致，但您的隊友沒有及時完成任務。 事實是，商定的期限錯過了，您可能會編造一個故事，即您的隊友不尊重您的時間，或不認為這個交付項目是優先事項。 儘管這個故事對您來說感覺真實，但這可能不是錯過期限的原因。 也許您的隊友手頭上的工作太多，導致工作被忽略，或者也許他們的狗生病了，需要趕緊送去看獸醫。 誰知道呢！

將事實與故事區分開來，有助於防止您妄下結論。 分享特定情況的事實和故事，有助於您在特定衝突情況下表達自己的觀點，以便找出真相。

4. 保持對話的私密性

衝突會引發許多情緒。 為了尊重所有相關人員，最好盡可能減少成員人數，在關上門的情況下進行這些對話。 這種私密環境通常會讓人感到更安全，鼓勵更有效的溝通，讓各方都能發洩自己的不滿。 這些對話可以是您與衝突中每個人的一對一對話，或者您可能希望所有人都在房間裡一起進行對話。 無論您選擇哪種方式，重要的是要盡可能縮小群組，僅限於直接受影響的人。

5. 找出問題的根源

如果不迅速且直接地解決衝突，衝突可能會從其根源猛烈地蔓延開來。 當這種情況發生時，很難確定究竟是什麼造成了干擾。 這使得解決問題幾乎不可能。

無論衝突是什麼，解決它的第一步就是知道導致衝突的原因。 例如，假設由於兩位團隊成員無法找到有效溝通的途徑而發生衝突。 在團隊會議期間，他們互相嘲諷，這對每個人來說都很尷尬。 這種類型的衝突可能比表面上更多。 在這個例子中，也許一位同事獲得了晉升，而另一位同事則因為沒有得到公平的機會而感到不滿。 或者，也許是溝通不暢，他們從未被告知他們將承擔額外的責任，因此責怪同事必須完成他們的工作。 

最重要的是，為了解決衝突，您需要找出導致衝突的原因。

6. 尋找雙方都能同意的解決方案

衝突通常是因為兩個人從不同的角度看待同一個問題而產生的。 若要在不留下任何怨恨的情況下解決這些問題，您需要找到一個雙方都認為公平的解決方案。

通常，參與者會看到兩個選項。 一種是他們的觀點（「正確」的觀點），另一種是他們認為錯誤的同事的觀點。 但大多數時候，雙方都希望實現共同的目標。 也許他們都希望自己的聲音被聽見，或者他們對自己的角色和責任感到困惑。 釐清雙方的期望，可能會導致和平的解決方案，讓每個人都受益。 

7. 制定衝突預防計劃

分歧勢必會發生。 這是正常的，甚至是健康的。 但只要有可能，您都應該防止它們升級為全面衝突。 當您解決衝突時，請實施新的流程或程序，以防止衝突再次發生。

例如，如果衝突是由於一位員工持續忘記其任務所致，則安裝一個組織其工作的專案管理工具可以防止這種情況在未來造成衝突。

清理模式：最佳衝突解決策略

在 Asana 中，我們遵循Conscious Leadership Group 的訓練，成為更好的人際溝通者和協作者。 作為有意識領導的一部分，您和您的團隊可以練習承認一種感受，然後釋放它。 一開始可能會感到尷尬，但作為團隊的領導者，建立一個讓團隊感到舒適的安全空間非常重要。 誠實表達自己的感受有助於您走向更開放、更有創意的地方。 如果這對您來說並不自然，也沒關係，我們會為您介紹如何實現這一目標。

有意識的領導者使用的一種技巧稱為清理模型。 清除可以幫助您克服斷開連結並重新建立連結。 清理模式的一個關鍵原則是放棄正確的做法，並對自己的行為負責。

當兩個人直接使用時，清理模式最為有效。 作為團隊負責人，我們建議您向團隊傳授清理模式，以便他們在發生衝突或斷開連線時可以使用它。

清理模式的益處

有各種各樣有效的衝突解決策略，但我們使用清理模式，因為該模式強調解決斷開連結和重新建立協作。 具體而言，清理模式：

• 鼓勵開放和好奇心，而不是斷開連結

• 使用開放式問題而非陳述

• 使用對話來解決脫節

• 為您的團隊提供一個練習和學習的結構

• 強調對自己的行為負責

• 認識到有多個有效的觀點或解決方案

在使用 Clearing Model 之前

清理模型並不適用於所有情況。 在開始使用 Clearing Model 之前，請確保雙方都願意並能夠放棄「我是對的」這種想法，並回答以下問題：每個人都能誠實地說，他們重視連結多於重視「我是對的」這種感覺嗎？ 

團隊成員可能需要一段時間才能誠實地回答「是」。 有意識地領導是關於感受自己的感受，並利用這些感受做出更好的決策。 Asana 的組織效率和輔導主管 Joanna Miller 告訴我們，有時候您無法放棄自己是對的。

那麼，如果隊友優先考慮的是自己是對的，您該怎麼做？ Joanna 告訴我們，不應該從負面的角度看待這個決定。 相反，您可以將這些知識用作資料點。 為什麼團隊成員會覺得自己是對的更重要？ 他們是否無法與團隊建立連結？ 是否有更好的角色或團隊適合他們？ 瞭解他們的優先事項，有助於您與此團隊成員共同創造最佳解決方案。 

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使用 Clearing Model 解決衝突的 12 個步驟

清理模式是一種有意識的領導策略，可幫助您重新建立連結，並有一個腳本來指導您完成整個過程。

在我們與 Joanna Miller 的對話中，她向我們介紹了如何在工作生活中使用 Clearing Model。 為了說明 Clearing Model 的運作方式，Joanna 想出了一個我們倆可能會遇到的假設情境，以及我們如何使用 Clearing Model 腳本來溝通和解決這種情況。 

清理模式遵循嚴密的腳本，幫助雙方最大限度地減少情緒和偏差，並為雙方提供最佳解決方案。 在決定共同制定解決方案後，提出清理請求的人會說明他們想要解決的問題。 在解釋了他們的事實、故事和需求後，傾聽的人會有一個腳本來回應和理解。 這就是所謂的清理。 

步驟 0：共同制定解決方案

在開始使用 Clearing Model 之前，請確保雙方都致力於在這個時候一起解決這種脫節的問題。 此決議有三個部分，雙方都應該能夠承諾：

• 我承諾保持好奇心，並放棄「我是對的」的想法

• 我承諾對此問題承擔 100% 的責任

• 我承諾建立一個雙贏的解決方案

如果任何一位團隊成員無法誠實地對這三個問題回答「是」，請推遲 Clearing Model 對話，直到他們能夠回答為止。 當團隊成員能夠回答「是」時，這意味著他們願意帶著正念、開放和好奇心來進行清理。 

步驟 1：確認關係的重要性

在實際深入探討問題之前，請求進行釐清的人必須確認這種關係的重要性。 請記住，如果關係不重要，就沒有必要進行釐清。 澄清的行為本身就是一種尊重和珍惜關係的方式。

這時，要求進行清理的人承認他們想要清理一些事情，以便他們能夠在這種重要的關係中擁有開放的溝通管道。 此人應該說：

• 「發生了一些事情，我想和你釐清。 我希望我們之間的溝通管道暢通，因為我們的關係對我來說很重要。 感謝您在此。」 

步驟 2：分享您的事實

如上所述，在有意識的領導中，我們將客觀觀察稱為事實。 事實是客觀的真理，這些是任何人都應該能夠達成一致的事情。 

此時，Joanna 以一個範例解釋了清理模型。 她開始說：

• 「事實是，我們兩個上週都參加了團隊會議，我在會議中提出了我對新專案的想法。 而你只用一個字回答。」 

第 3 步：分享您的故事

事實的另一部分是故事，也就是您根據事實所推斷的事情。 故事總是個人的，在有意識的領導中，我們說它們是虛構的。 這並不意味著故事不重要，故事是我們與世界互動的方式，有時候它們可以帶來極大的好處。 例如，當您看到一位親密的朋友對您微笑時，您會告訴自己，他們很高興見到您。 故事包括我們如何解讀肢體語言和進行非口頭溝通。 

但在釐清期間，分享您的故事非常重要，以便就客觀事實提供您的觀點。 在我們的對話中，Joanna 繼續說道：

• 「我編了一個故事，就是你只用一個字回答，因為你不認為我的想法好。」 

步驟 4：分享您的感受

事實和故事會影響您對特定情況的感受。 當您分享自己的感受時，您就是在分享事實和故事對您的影響。 

在我們的對話中，Joanna 表示：

• 「我感到很難過，因為您似乎對我的簡報不太感興趣。 我也很害怕我的專案不會被批准，因為我知道您對我們團隊的影響力有多大。」

步驟 5：分享您想要的內容

在第五步中，您有機會分享您希望對方知道的事情。 分享您想要的內容並不是分享您希望對方做的事情，而是讓您有機會承擔所有權，並分享您希望對方知道的內容。 

在我們的對話中，Joanna 表示：

• 「我想讓你知道，我重視你的意見。」 

步驟 6：解釋您是如何造成脫節的

第六步可能是清理模式中最重要的部分。 這是您對斷開連結負責的機會，並對您和他人之間發生的事情承擔所有權。 將第六步視為您分享如何造成脫節的機會。 

在我們的範例中，Joanna 表示： 

• 「我造成這種斷開連結的原因之一是沒有提前分享簡報給您閱讀。」

步驟 7：陳述您的投射 (選擇性)

您不一定要執行此步驟，但在某些情況下，陳述您的投射可能會有所幫助，也就是您投射到他人身上的那一部分。 透過陳述您的投射，您可以展示您所創造的故事與您的生活經驗的關聯性，而非與他人可能做的任何事情的關聯性。 

在她帶我們瞭解 Clearing Model 時，Joanna 說：

• 「我在你身上看到的、我厭惡的那一部分是，你會很快對他人的想法作出評斷。」

下一步：傾聽者的腳本

在進行清理的人分享完他們的事實、故事、需求和脫節後，傾聽的人就有機會參與並繼續對話。 

在 Clearing Model 中，傾聽者應該是為了理解而傾聽。 聆聽以瞭解，有時也稱為反思性聆聽，是一種積極聆聽的技巧。 反思性傾聽要求傾聽者重複他們所聽到的資訊，而不是為了回覆而傾聽，以便雙方能夠在共同理解的基礎上繼續前進。

步驟 8：複述您所聽到的內容

此時，聆聽者的工作是重複他們所聽到的內容，而不修改或調整對方所說的內容。 複述有三個步驟：

1. 「我聽到你說的是……」 

這是聆聽者盡可能重複他們所聽到內容的機會。 在我們與 Joanna 的對話中，我們說：

• 「我聽到你說的是，我在你上週的簡報中只用一個字回答。 您告訴自己的故事是，我沒有參與您的簡報，這讓您感到難過和害怕，因為您重視我的意見，而且您擔心如果我不喜歡，您的專案構想就不會被批准。 您沒有與我分享預先閱讀的內容，導致這種脫節，而您的故事可能受到您快速判斷他人想法的那一部分影響。」 

2.「我說得對嗎？」

分享後，聆聽者應詢問自己的複述是否正確。 如果不正確，Joanna 就有機會調整或重複其中的一些部分。 

3.「還有其他嗎？」

最後，聆聽者應該詢問是否還有其他內容。 透過詢問是否還有其他內容，傾聽者展現出開放和好奇心，以便盡可能瞭解對方的感受和情況。 

正如 Joanna 告訴我們的那樣，幾乎總是有更多。 有時候，我們不會說出我們的真實感受。 其他時候，清理模式可以帶來其他細微差別。 例如，在我們詢問「還有其他嗎？」之後， Joanna 表示： 

• 「是的，我造成脫節的另一個原因是沒有事先與團隊分享會議日程。」

如果對方確實分享了其他資訊，請向他們重複這些資訊，並詢問這種複述是否正確，以及是否還有其他資訊。 重複這些步驟，直到沒有更多內容為止。

步驟 9：確認對方是否已說完

一旦對方分享了任何其他資訊，並且您已經向他們重複了所有內容，最後一步就是確認他們已經說出了所有需要說的話。 您可以詢問「您說完了嗎？」 

如果對方說否，請回到「還有其他嗎？」 步驟，並繼續進行，直到他們分享所有感受為止。 

步驟 10：就後續步驟達成共識

有時候，釐清可能會發現需要採取的行動項目。 請確保您們雙方都同意並了解後續步驟，以避免未來出現任何脫節。 

例如，在與 Joana 的對話之後，行動項目將是閱讀 Joanna 的提案，並在兩個 Business 版工作日內透過電子郵件分享深入的回饋。

步驟 11：對清理過程表示感謝

作為聆聽者，您可以採取的最後一個步驟是感謝對方來找您並努力解決問題。 使用 Clearing Model 需要雙方的投入量，透過啟動 Clearing Model，對方願意放下自己是對的這個想法，並共同建立連結。 

步驟 12：解決聆聽者可能遇到的任何問題

如果傾聽者有任何問題，您也可以互換角色，再次使用清理模式。 不過，我們建議您至少等待一小時再這樣做。 等到稍後再解決問題，可以幫助雙方更好地內化他們剛剛完成的清理。 這也有助於他們在未來進行任何釐清對話時保持正念。 

在工作空間中解決衝突並不容易

即使有像 Clearing Model 這樣的出色流程，培養您的衝突解決技能仍需要時間。 除了培養這些技能外，請務必練習良好的工作空間溝通。 鼓勵您的團隊公開提出和接納建設性批評，並始終支持團隊協作。 隨著時間的推移，這些工作空間實踐不僅可以讓您更輕鬆地解決衝突，而且還可以從一開始就降低衝突發生的可能性。

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