Лучшая стратегия разрешения конфликтов, которой вы не пользуетесь

Как руководитель команды, вы хотите создать открытую и инклюзивную среду, в которой каждый чувствует себя комфортно, полностью реализуя себя на работе. Существует множество стратегий, которые вы можете использовать для создания такой культуры на рабочем месте, например поощрение командной работы и планирование мероприятий по сплочению коллектива. Но что делать, если между двумя участниками вашей команды возникает конфликт? 

Разрешение конфликта на работе может быть непростой задачей, особенно если вы не сталкивались с этим раньше. Но прямое урегулирование конфликта часто является лучшим способом дать участникам команды почувствовать поддержку и быть услышанными. 

Иногда может показаться, что конфликт вас не касается, и вы можете позволить членам команды решить его самостоятельно. Но игнорирование конфликта может привести к его обострению и, возможно, к токсичной рабочей среде. Вместо этого стратегии разрешения конфликтов помогут вам согласовать разные точки зрения и превратить сложный межличностный конфликт в беспроигрышный сценарий. 

Если вы не знакомы с управлением конфликтами на рабочем месте, ничего страшного. Мы готовы помочь. В этой статье мы поможем вам развить навыки разрешения конфликтов с помощью моделей осознанного руководства. Таким образом, когда возникнет конфликт, вы будете уверены, что у вас есть нужные инструменты для поддержки команды. 

Что такое разрешение конфликтов? 

Проще говоря, разрешение конфликтов — это процесс урегулирования конфликтов на рабочем месте с целью создания открытого, честного и инклюзивного рабочего места. Если между участниками команды возникает конфликт, стратегии урегулирования помогут вам создать рабочее место, где каждый чувствует себя услышанным и поддерживаемым. С помощью этих стратегий вы научитесь улаживать конфликты так, чтобы это было удобно обеим сторонам. 

Умение разрешать конфликты — ключевая часть хорошего руководства. Но это не значит, что этому легко научиться. Развитие навыков разрешения конфликтов требует практики. Начните с принятия своей роли и проявления настойчивости, чтобы не допустить перерастания разногласий или недоразумений в более серьёзную проблему. Затем научитесь решать конфликты, когда они возникают, чтобы создать открытую и честную культуру на рабочем месте. 

Управление изменениями: создание ясности и укрепление доверия

На этом вебинаре эксперты Asana дадут конкретные советы, которые помогут вашей команде преодолеть неопределённость. Узнайте, как помочь работникам сосредоточиться на самом важном.

Получайте аналитическую информацию

Разница между конфликтом и разногласием

Когда мы говорим о конфликте, мы не имеем в виду разногласия. На самом деле, разногласия являются важной частью хорошей командной работы и здорового сотрудничества в команде. Важнейшей частью командной работы является поощрение открытости и честности друг с другом. Когда участники команды не согласны друг с другом, это означает, что они чувствуют себя комфортно, делясь своим мнением и бросая вызов друг другу, чтобы совместно найти лучшее решение. Поэтому в небольших дозах разногласия могут быть полезны. 

Когда это становится проблемой? Разногласия перерастают в конфликт, когда один или несколько участников команды испытывают тревогу и не могут полностью раскрыться на работе. Это может означать, что разногласия переросли в личные или выявили более серьёзную проблему в команде. В таких случаях можно использовать стратегии разрешения конфликтов, чтобы лучше понять их причины и совместно с командой найти решение. 

Разница между конфликтом и разобщённостью

Осознают они это или нет, но участники вашей команды постоянно сотрудничают. В результате регулярного сотрудничества между участниками команды формируются естественные связи, которые проявляются в их способности работать вместе, открыто общаться и решать проблемы. 

Межличностный конфликт между двумя участниками команды может разорвать эту связь. Вместо того чтобы чётко общаться, два или более человека могут вступить в конфликт. Причиной разрыва является конфликт, но истинная проблема — разобщённость. Разобщённость означает, что вы не можете сотрудничать и общаться друг с другом. Чтобы восстановить связь, нужно разрешить конфликт.

Развитие навыков разрешения конфликтов...

...это непрерывный процесс. Вряд ли вы станете мастером в этом деле после прочтения этой статьи или посещения семинара, и это нормально. Как и все навыки межличностного общения, навыки разрешения конфликтов требуют времени для формирования и развития. Это активный процесс. Изучая способы разрешения конфликтов, вы настраиваете себя на успех в будущем, поэтому, когда конфликт всё же возникнет, вы будете знать, как с ним справиться.

В процессе разрешения конфликта важно помнить, что все делают всё возможное. Всегда подходите к ситуации непредвзято и поощряйте свою команду делать то же самое. Задавая правильные вопросы и слушая, чтобы понять, вы сможете проявить эмпатию, найти точки соприкосновения между сторонами и решить проблему.

Это также означает, что вы не должны бояться обращаться за помощью к своему руководителю или в отдел кадров. Иногда конфликт настолько сложный, что вы не можете справиться с ним самостоятельно, и тогда лучше всего обратиться за помощью. Помните, что самое главное в процессе разрешения конфликтов — помочь участникам команды добиться успеха, каким бы он ни был. 

7 навыков разрешения конфликтов, которые стоит практиковать

Независимо от типа конфликта (или процесса его разрешения), есть некоторые навыки, которые вы должны освоить и которым должны обучить свою команду. Целенаправленно применяя эти методы при обсуждении конфликта, вы помогаете легче находить возможные решения.  

1. Говорите от первого лица

Это значит, что вы должны начинать свои высказывания с «я», а не с «вы». Начиная предложение с «Я», вы сосредотачиваетесь на своем опыте, а не на том, что думает другой человек. 

Представьте, что ваша команда провела мозговой штурм, и вы предложили идею, которая не была включена в итоговый документ. Вместо того чтобы сказать: «Вы не признали мою идею на совещании», вы можете сказать: «Мне было обидно, когда мою идею не добавили в документ по результатам брейнсторминга». Во втором предложении вы объясняете, как ситуация повлияла на вас, а не проецируете на других их действия.

2. Узнайте разницу между намерением и воздействием

Понимание разницы между намерением и воздействием поможет участникам команды увидеть свои действия глазами другого человека. Намерение — это то, что человек имел в виду, когда что-то сделал или сказал. С другой стороны, воздействие — это то, что почувствовал человек, к которому обратились. В процессе разрешения конфликта важно понимать и намерение, и воздействие. 

Например, представьте, что участник команды изменил структуру вашего плана проекта. Намерение могло заключаться в том, чтобы сделать план проекта более организованным, но результатом может быть то, что вы обиделись, что человек сделал это без вашего разрешения. В конечном счёте, влияние имеет большее значение (потому что именно вы чувствуете себя обиженным), но понимание первоначального намерения может дать вам некоторое представление о точке зрения участника команды и улучшить общение в будущем.

3. Сосредоточьтесь на фактах, а не на предположениях

«Факты против историй»  — это одна из методик осознанного руководства. «Факты» — это то, что дейс��вительно произошло, то, что можно было бы снять на видео. С другой стороны, «истории» — это ваша личная интерпретация фактов.

Допустим, вы с участником команды согласовали дату выполнения задачи, но он не уложился в срок. Факт в том, что согласованный дедлайн был пропущен. А история, которую вы можете придумать, заключается в том, что участник команды не уважает ваше время или не считает этот результат приоритетным. Хотя эта история кажется вам реальной, она может быть не причиной пропущенного дедлайна. Возможно, у участника команды было слишком много дел, и работа проскользнула мимо него, или, может быть, его собака заболела, и её нужно было срочно отвезти к ветеринару. Кто знает!

Отделяя факты от историй, вы сможете избежать поспешных выводов. А рассказ о фактах и историях, связанных с конкретной ситуацией, поможет вам выразить свою точку зрения в конфликте и понять, что произошло на самом деле.

4. Проводите обсуждения в частном порядке

Конфликты могут вызывать много эмоций. Из уважения ко всем участникам конфликта лучше всего проводить обсуждение за закрытыми дверями и с минимальным количеством людей. В такой обстановке люди чувствуют себя безопаснее и могут более эффективно обмениваться информацией, выражая свои чувства. Это может быть индивидуальная встреча с каждым участником конфликта или собрание, на котором присутствуют все. Независимо от того, что вы выберете, важно, чтобы группа была как можно меньше и включала только тех, кого это напрямую касается.

5. Доберитесь до сути

Если конфликт не устранить быстро и напрямую, он может выйти из-под контроля. Когда это происходит, трудно определить, что именно вызывает беспокойство. А это делает решение проблемы практически невозможным.

Независимо от характера конфликта, первым шагом к его разрешению является выяснение его причины. Допустим, конфликт возникает из-за того, что два участника команды не могут найти способ эффективно общаться. Во время общего собрания команда они делают друг другу ехидные замечания, и всем становится неловко. В этом конфликте может быть больше, чем кажется на первый взгляд. В этом примере, возможно, одного из коллег повысили, а другой обиделся, что не получил справедливого шанса. Или, может быть, между ними не было общения, и одному из них не сказали, что на него возложат дополнительные обязанности, поэтому он обвиняет коллегу в том, что ему приходится выполнять его работу. 

Итак, чтобы разрешить конфликт, нужно выяснить, что его вызвало.

6. Найдите решения, с которыми согласны обе стороны

Конфликты часто возникают из-за того, что два человека смотрят на одну и ту же проблему с разных точек зрения. Чтобы устранить конфликт без обид, нужно найти решение, которое обе стороны сочтут справедливым.

Обычно участники конфликта видят два варианта. Первый вариант — это их точка зрения (которую они считают «правильной»), а второй — точка зрения коллег, которую они считают «неправильной». Но в большинстве случаев оба человека хотят достичь общей цели. Возможно, они оба хотят, чтобы их услышали, или, может быть, они не понимают своих ролей и обязанностей. Прояснение ожиданий может привести к мирному решению, выгодному для всех. 

7. Составьте план предотвращения конфликтов

Разногласия неизбежны. Это нормально и даже полезно. Но по возможности не стоит допускать их перерастания в полномасштабный конфликт. После разрешения конфликта внедрите новые процессы или процедуры, чтобы предотвратить его повторение.

Например, если конфликт возникает из-за того, что один из работников постоянно забывает о своих задачах, то установка инструмента для управления проектами, который организует его работу, может предотвратить конфликты в будущем.

Модель зазора: лучшая стратегия разрешения конфликтов

В Asana мы следуем тренингу группы осознанного руководства, чтобы стать лучшими коммуникаторами и сотрудниками. В рамках осознанного руководства вы и ваша команда можете практиковаться в признании чувств, а затем отпускать их. Поначалу это может показаться неловким, но как лидеру команды вам важно создать безопасное пространство, в котором ваша команда будет чувствовать себя комфортно. Честность в отношении своих чувств поможет вам стать более открытым и креативным. Если это не получается у вас естественным образом, ничего страшного — мы расскажем, как этого добиться.

Одна из техник, которую используют сознательные лидеры, называется моделью очищения. Она помогает преодолеть разобщённость и восстановить связь. Ключевой принцип модели клиринга — отказаться от убеждения, что вы правы, и взять на себя ответственность за свои действия.

Модель наиболее эффективна, когда используется двумя людьми. Как руководителю команды, вам следует обучить свою команду этой модели, чтобы они могли использовать её в случае конфликта или разобщённости.

Преимущества модели Clearing Model

Существует множество эффективных стратегий разрешения конфликтов, но мы используем Clearing Model, поскольку она направлена на устранение разобщённости и восстановление сотрудничества. В частности, эта модель:

• поощряет открытость и любопытство, а не разобщённость;

• использует вопросы открытого типа вместо утверждений;

• Использует диалог для восстановления связи

• Предлагает команде структуру для практики и обучения

• Подчеркивает ответственность за свои действия

• Признаёт, что существует несколько правильных точек зрения или решений

Прежде чем использовать модель Clearing

Модель Clearing Model подходит не для всех ситуаций. Прежде чем приступать к работе с моделью, убедитесь, что обе стороны готовы и способны отказаться от своей правоты и ответить на следующий вопрос: может ли каждый из них честно сказать, что ценит отношения больше, чем чувство правоты? 

Может потребоваться некоторое время, чтобы участники команды честно ответили «да» на этот вопрос. Осознанное лидерство — это умение чувствовать свои эмоции и использовать их для принятия более взвешенных решений. Джоанна Миллер, руководитель отдела организационной эффективности и коучинга в Asana, говорит, что бывают моменты, когда вы не можете отказаться от своей правоты.

Итак, что делать, если участник команды ставит в приоритет свою правоту? Джоанна говорит, что это решение не следует рассматривать в негативном ключе. Вместо этого можно использовать эти знания в качестве отправной точки. Почему член команды считает, что быть правым важнее? Может быть, ему не удалось наладить связь с командой? Может быть, ему лучше подойдёт другая роль или команда? Понимание приоритетов поможет вам совместно найти лучшее решение для этого участника команды. 

Управление изменениями: создание ясности и укрепление доверия

На этом вебинаре эксперты Asana дадут конкретные советы, которые помогут вашей команде преодолеть неопределённость. Узнайте, как помочь работникам сосредоточиться на самом важном.

Получайте аналитическую информацию

12 шагов по использованию модели зазора для разрешения конфликтов

Модель очистки — это стратегия осознанного руководства, которая помогает восстановить связь. Для этого существует специальный сценарий.

В нашем обсуждении с Джоанной Миллер она рассказала нам, как использовать модель очистки в нашей работе. Чтобы объяснить, как работает эта модель, Джоанна создала гипотетическую ситуацию, в которой мы могли бы оказаться, и продемонстрировала, как можно использовать сценарий модели для общения и разрешения этой ситуации. 

Модель клиринга следует чёткому сценарию, который помогает обеим сторонам минимизировать эмоции и отклонения и найти наилучшее решение. После того как стороны решат найти решение вместе, человек, который запросил зачистку, излагает проблему, которую он хотел бы решить. После того, как он изложит факты, расскажет свою историю и озвучит свои желания, у слушателя будет сценарий, позволяющий ему понять и ответить. Вместе это называется прояснением. 

Шаг 0: Создайте решение вместе

Прежде чем приступить к использованию модели Clearing Model, убедитесь, что оба человека готовы к совместному решению проблемы. Обе стороны должны быть готовы взять на себя обязательства по трём пунктам:

• Я обязуюсь проявить любопытство и отказаться от желания быть правым

• Я беру на себя 100% ответственности за проблему.

• Я обязуюсь найти решение, которое устроит всех

Если кто-то из участников команды не может честно ответить «да» на эти три вопроса, отложите обсуждение по модели разрешения конфликтов до тех пор, пока это не станет возможным. Если участники команды могут ответить «да», значит, они готовы подойти к разбору с осознанностью, открытостью и любознательностью. 

Шаг 1. Подтвердите важность отношений

Прежде чем приступить к обсуждению проблемы, человеку, который инициировал разговор, важно подчеркнуть важность этих отношений. Помните, что если бы отношения не были важны, не было бы необходимости в их прояснении. Сам процесс прояснения — это способ выразить уважение и ценность отношений.

Именно в этот момент человек, попросивший о прояснении, признаёт, что ему нужно что-то прояснить, чтобы иметь возможность открытого общения в этих важных отношениях. Этот человек должен сказать:

• «Возникла ситуация, которую я хотел бы с вами прояснить. Я хочу, чтобы между нами было открытое общение, потому что наши отношения важны для меня. Спасибо, что выслушаете меня». 

Шаг 2. Поделитесь фактами

Как мы уже упоминали выше, в осознанном руководстве объективные наблюдения называются фактами. Факты — это объективные истины, с которыми не должен спорить ни один человек. 

На этом этапе Джоанна объяснила модель зазора на примере. Она начала так:

• «Факт в том, что на прошлой неделе мы оба были на совещании команды, где я представила свои идеи для нового проекта. Вы отвечали односложно». 

Шаг 3. Поделитесь своими историями

Другая часть фактов — это истории, то есть то, что вы лично выводите из фактов. Истории всегда личные, и в рамках осознанного руководства мы говорим, что они выдуманы. Это не значит, что они не важны. Субъективные интерпретации помогают нам взаимодействовать с миром и иногда могут быть невероятно полезными. Например, когда вы видите, как вам улыбается близкий друг, вы рассказываете себе историю о том, что он рад вас видеть. Истории включают в себя то, как мы интерпретируем язык тела и ориентируемся в невербальном общении. 

Но во время прояснения важно делиться своими историями, чтобы предложить свой взгляд на объективные факты. В нашем обсуждении Джоанна продолжила:

• «Я придумала историю о том, что вы отвечали односложно, потому что не считали мои идеи хорошими». 

Шаг 4. Поделитесь своими чувствами

Факты и истории влияют на ваши чувства в той или иной ситуации. Когда вы делитесь своими чувствами, вы рассказываете о том, как на вас повлияли факты и истории. 

В нашем обсуждении Джоанна сказала:

• «Мне грустно, потому что вы, кажется, не очень заинтересовались моей презентацией. Я также боюсь, что мой проект не будет одобрен, потому что знаю, насколько вы влиятельны в нашей команде».

Шаг 5. Поделитесь тем, что хотите

На пятом этапе у вас есть возможность поделиться тем, что вы хотите донести до собеседника. Это не значит, что вы должны сказать, что именно другой человек должен сделать. Скорее, это возможность взять на себя ответственность и поделиться тем, что, по вашему мнению, ему нужно знать. 

В нашем обсуждении Джоанна сказала:

• «Я хочу, чтобы вы знали, что я ценю ваше мнение». 

Шаг 6. Объясните, как вы создали разобщение

Шестой шаг — это, пожалуй, самая важная часть модели. Это ваш шанс взять на себя ответственность за разрыв связи и за то, что произошло между вами и другим человеком. Считайте шестой шаг возможностью рассказать, как вы создали разобщение. 

В нашем примере Джоанна сказала: 

• «Я сама способствовала разрыву связи, не поделившись с вами презентацией заранее».

Шаг 7. Определите свою проекцию (необязательно)

Этот шаг необязателен, но в некоторых случаях полезно озвучить свою проекцию, то есть ту часть себя, которую вы проецируете на другого человека. Сформулировав свою проекцию, вы сможете показать, что созданные вами истории больше связаны с вашим жизненным опытом, чем с тем, что делает другой человек. 

Во время разъяснения модели зазора Джоанна сказала:

• «В тебе я вижу то, что мне не нравится в себе самой: склонность быстро осуждать чужие идеи».

Далее: сценарий для слушателя

После того, как инициатор завершит рассказ о фактах, истории, желаниях и разобщённости, слушатель может продолжить обсуждение. 

В рамках модели Clearing Model слушатель должен слушать, чтобы понять. Слушать, чтобы понять, — это активная техника слушания, которую иногда называют рефлексивным слушанием. Вместо того чтобы слушать, чтобы ответить, рефлексивное слушание требует от слушателя повторять услышанную информацию, чтобы оба человека могли двигаться дальше, имея общее понимание.

Шаг 8. Перефразируйте услышанное

На этом этапе задача слушателя — повторить услышанное, не изменяя и не корректируя сказанное собеседником. Перефразирование состоит из трёх этапов:

1. «Если я правильно вас понимаю, то...» 

Это возможность для слушателя максимально точно повторить услышанное. В нашем обсуждении с Джоанной мы сказали:

• «Ты говоришь, что на прошлой неделе во время твоей презентации я отвечал односложно. Вы решили, что я не был вовлечен в вашу презентацию, что вас расстроило и напугало, потому что вы цените мое мнение и беспокоитесь, что ваша идея проекта не будет одобрена, если она мне не понравится. Вы сами внесли свой вклад в это недопонимание, не поделившись со мной предварительной информацией, и на вашу историю, возможно, повлияла та часть вас, которая быстро судит о чужих идеях». 

2. «Верно?»

После того, как слушатель перефразировал сказанное, он должен спросить, правильно ли он всё понял. Если нет, у Джоанны есть возможность скорректировать или повторить какую-то часть. 

3. «Это всё?»

Наконец, слушатель должен спросить, есть ли что-то ещё. Спрашивая, есть ли что-то еще, слушатель проявляет открытость и любопытство, чтобы узнать как можно больше о чувствах и ситуации другого человека. 

Как сказала нам Джоанна, почти всегда есть что-то еще. Иногда мы не говорим именно то, что чувствуем. В других случаях Clearing Model помогает выявить дополнительные нюансы. Например, после того, как мы спросили: «Это всё?» Джоанна ответила: 

• «Да, я также способствовала разобщённости, не поделившись повесткой встречи с командой заранее».

Если человек делится дополнительной информацией, повторите её и спросите, правильно ли вы перефразировали и есть ли что-то ещё. Повторяйте эти шаги до тех пор, пока не останется ничего, что вы могли бы добавить.

Шаг 9. Убедитесь, что собеседник высказал все, что хотел

После того, как собеседник поделился дополнительной информацией и вы все повторили, последний шаг — убедиться, что он сказал все, что хотел. Для этого можно спросить: «Всё ясно?» 

Если человек ответит отрицательно, вернитесь к вопросу «Есть ли что-то ещё?» и продолжайте, пока он не поделится всеми своими чувствами. 

Шаг 10. Согласуйте дальнейшие действия

Иногда в процессе прояснения могут быть выявлены задачи, которые необходимо выполнить. Убедитесь, что вы оба согласны и понимаете, каковы эти шаги, чтобы избежать разногласий в будущем. 

Например, после обсуждения с Джоанной задачей будет прочитать её предложение и отправить подробный отзыв по электронной почте в течение двух рабочих дней.

Шаг 11. Благодарности за прояснение

Последний шаг, который вы можете сделать как слушатель, — поблагодарить человека за то, что он пришёл к вам и поработал над решением проблемы. Использование модели требует усилий с обеих сторон. Инициируя разговор, человек пришел к вам, чтобы отказаться от своей правоты и вместе с вами создать связь. 

Шаг 12. Решение проблем, которые могут возникнуть у слушателя

Если у слушателя есть какие-либо проблемы, можно поменяться ролями и снова использовать модель прояснения. Однако мы рекомендуем подождать хотя бы час. Отложив решение проблемы на более поздний срок, вы поможете обеим сторонам лучше осознать, что они только что сделали. Кроме того, это поможет им подойти к будущим обсуждениям с осознанностью. 

Разрешение конфликтов на рабочем месте — непростая задача

Даже при наличии такого отличного процесса, как модель разрешения конфликтов, развитие навыков их урегулирования требует времени. Помимо развития этих навыков, убедитесь, что вы практикуете хорошее общение на рабочем месте. Поощряйте открытое высказывание и принятие конструктивной критики в своей команде и всегда поддерживайте командную работу. Со временем эти практики не только облегчат вам разрешение конфликтов, но и снизят вероятность их возникновения.

Управление изменениями: создание ясности и укрепление доверия

На этом вебинаре эксперты Asana дадут конкретные советы, которые помогут вашей команде преодолеть неопределённость. Узнайте, как помочь работникам сосредоточиться на самом важном.

Получайте аналитическую информацию